四、應(yīng)用EPC總承包模式需要注意的問題1、復(fù)雜的工程項目，以設(shè)計單位為的的EPC總承包具有明顯優(yōu)勢。盡管EPC總承包方式的項目管理有明顯的的優(yōu)勢、但對總承包商的要求較高，它要求總承包商在項目管理、工程技術(shù)、工程經(jīng)濟等方面具有綜合實力，尤其在設(shè)計方面有獨特的優(yōu)勢或協(xié)調(diào)能力。國內(nèi)現(xiàn)行EPC總承包中有以主設(shè)備供應(yīng)商為承包商，也有以施工企業(yè)為承包商的，對于工藝復(fù)雜，技術(shù)要求高的建設(shè)項目，以設(shè)計為的的總承包方式，更能發(fā)揮項目組織管理和協(xié)調(diào)的的作用。2、項目前期準備必須充分，合同管理務(wù)必精細。對業(yè)主來說這個階段是至關(guān)重要的，在項目核準后，也主要做好大環(huán)境的充分調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，在此基礎(chǔ)上起草要求明確、責任清晰、范圍準確、嚴密完整的合同條款和技術(shù)規(guī)范書，這是EPC總承包是否順利進行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵步湊。3、EPC總承包中，業(yè)主應(yīng)注意以下五個方面的工作強化工程質(zhì)量控制。一是做好基礎(chǔ)工作，編織嚴密詳細的技術(shù)規(guī)范書和的低性能要求，協(xié)助和鼓勵總承包商打造精品工程。二是建立以各專業(yè)的技術(shù)人員為的的業(yè)主質(zhì)量管理體系，明確分工，落實責任，及時有效的協(xié)調(diào)解決建設(shè)過程中出現(xiàn)的各種問題。含其他延伸的間接費用。建筑工程造價需要時刻嚴格把控，否則很容。江蘇工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的收費

    在工程總承包項目(EPC，即設(shè)計-采購-施工)中采購管理處于舉足輕重的地位。采購管理工作對整個工程的工期、質(zhì)量和成本都有直接影響。而采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購業(yè)務(wù)接觸面廣、工作地點多等特點，更增加了采購管理工作的難度。面對這些困難，采購管理如何既保證所購貨物的質(zhì)量，又可提高效率?項目采購的執(zhí)行在具備了必需的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源。項目采購管理就是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。筆者認為，可在項目采購管理的各階段工作中嘗試以下措施，以降低采購成本，提高工作效率。一、項目采購人工時的預(yù)算和考核1.準備期在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應(yīng)根據(jù)以往項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。2.估算當項目計劃訂單初步形成后，采購計劃員按照采購人工時定額計算出各訂單的計劃人工時數(shù)，分類匯總形成完整的項目采購人工時進度計劃表，上報采購經(jīng)理審核。3.校準預(yù)算采購經(jīng)理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執(zhí)行中心審批，批準后作為正式的項目人工時進度計劃執(zhí)行。專業(yè)的工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的事項全，而且還不能保證施工質(zhì)量[3]。58、目前，我國建筑工程管。

    Engineering-Procunrement-Constuction)模式。在EPC模式中,Engineering不的包括具體的設(shè)計工作,而且可能包括整個建設(shè)內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作;Procunrement是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購;Constuction內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓等。二、常見項目管理模式。由業(yè)主成立項目管理組(PMT),項目設(shè)計、采購和施工等執(zhí)行工作交給一家或幾家EPC總承包商完成,PHT負責管理、協(xié)調(diào)EPC總承包商的工作。這種模式主要適用于業(yè)主擁有一定管理和技術(shù)能力的項目。。由業(yè)主和項目管理公司或工程公司聯(lián)合成立“聯(lián)合項目管理組(IPHT)”,IPMT負責人一般由業(yè)主方擔任,專業(yè)公司負責具體的項目管理工作,業(yè)主負責各專業(yè)的審查、監(jiān)督等工作。這種模式主要適用于業(yè)主是由聯(lián)合體共同投資建設(shè)的項目。。業(yè)主提出投資意圖和要求后,把項目的可行性研究、勘察設(shè)計、材料設(shè)備采購以及全部工程的施工管理,都交給一家管理公司(EPCM管理方)實施,由其為業(yè)主選擇、推薦分包商協(xié)助完成項目,其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系。三、“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式“業(yè)主+PMC+EPC”模式,實質(zhì)上是復(fù)合型項目管理模式。1.項目管理模式的特點。(1)精細的定位方向。

    由項目采購部負責與供應(yīng)商聯(lián)系解決。04施工部針對較大進度調(diào)整、技術(shù)方案調(diào)整、產(chǎn)品質(zhì)量問題及時反饋采購部，以確保采購部及時根據(jù)情況作出動態(tài)調(diào)整。采購部與質(zhì)量部01材料的檢驗工作由采購部檢驗人員按檢驗計劃及檢驗要求具體執(zhí)行，但要接受項目質(zhì)量部的指導(dǎo)和監(jiān)督。02質(zhì)量部編制的檢測計劃（包括總體檢驗復(fù)試計劃和檢驗復(fù)試月計劃），由采購部敦促收集供貨商提交的各類證書及檢驗報告（包括按月的檢驗狀態(tài)報告和單項材料的檢驗報告），應(yīng)按時提交給質(zhì)量部。采購部與分包商在總價包干模式下，物資部的任務(wù)中成本控制的大部分風險轉(zhuǎn)嫁到了分包商身上，但同時容易面臨分包商質(zhì)量底線較低，進度失控的風險。因此，在日常管理中，采購部針對物資的控制的的任務(wù)由原來的成本控制，變成了質(zhì)量控制。市場上裝修物資真假難辨，渠道眾多，貼牌商品使用會造成不可挽回的信譽損害和返工損失，約束分包商，除了在合同中具體體現(xiàn)外，系統(tǒng)化的日常管理工作也凸顯著其重要性。采購部日常工作由圍繞成本控制為主展開變成以合同約束為主日常管理監(jiān)督為輔展開。01按照合同要求，在投標文件中提交材料采購成本控制計劃及方案，由商務(wù)部和物資部審核其合理性，確保分包商合理使用預(yù)算。少周圍噪音污染；施工現(xiàn)場材料需要放置合理，按照材料類型進行擺。

    實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔問題。從采購方來說，只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加項目資源供應(yīng)的風險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避的一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔的工作量，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力地控制采購支出。在現(xiàn)在的項目執(zhí)行中，一般來說，選3～4家供應(yīng)商為宜。選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點分為招標采購和非招標采購兩類。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以的低價格取得符合要求的工程或貨物;并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。三、有效地利用組織環(huán)境充分認識項目的內(nèi)、外部環(huán)境，與業(yè)主、供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。標準?，F(xiàn)階段，在很多建筑工程施工過程中，都存在質(zhì)量問題，比如。江蘇工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的收費

保證建筑工程的質(zhì)量，而且能讓建筑企業(yè)迎合現(xiàn)代化發(fā)展。60、在。江蘇工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的收費

    并加快推進綠色建材評價。鼓勵裝飾與保溫隔熱材料一體化應(yīng)用。推廣應(yīng)用高性能節(jié)能門窗。強制淘汰不符合節(jié)能環(huán)保要求、質(zhì)量性能差的建筑材料，確保安全、綠色、環(huán)保。（十）推行工程總承包。裝配式建筑原則上應(yīng)采用工程總承包模式，可按照技術(shù)復(fù)雜類工程項目招投標。工程總承包企業(yè)要對工程質(zhì)量、安全、進度、造價負總責。要健全與裝配式建筑總承包相適應(yīng)的發(fā)包承包、施工許可、分包管理、工程造價、質(zhì)量安全監(jiān)管、竣工驗收等制度，實現(xiàn)工程設(shè)計、部品部件生產(chǎn)、施工及采購的統(tǒng)一管理和深度融合，優(yōu)化項目管理方式。鼓勵建立裝配式建筑產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，加大研發(fā)投入，增強創(chuàng)新能力。支持大型設(shè)計、施工和部品部件生產(chǎn)企業(yè)通過調(diào)整組織架構(gòu)、健全管理體系，向具有工程管理、設(shè)計、施工、生產(chǎn)、采購能力的工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型。（十一）確保工程質(zhì)量安全。完善裝配式建筑工程質(zhì)量安全管理制度，健全質(zhì)量安全責任體系，落實各方主體質(zhì)量安全責任。加強全過程監(jiān)管，建設(shè)和監(jiān)理等相關(guān)方可采用駐廠監(jiān)造等方式加強部品部件生產(chǎn)質(zhì)量管控；施工企業(yè)要加強施工過程質(zhì)量安全控制和檢驗檢測，完善裝配施工質(zhì)量保證體系；在建筑物明顯部位設(shè)置長久性標牌。江蘇工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的收費

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